Så lyckas du med svåra samtal på jobbet

Anna Wedin är arbetsrättsjurist med mer än 23 års erfarenhet av att hjälpa företag med råd och förhandlingar. Anna föreläser regelbundet och har skrivit boken MUMlare är vi allihopa med undertiteln Vikten av att våga ta de svåra samtalen. Boken förenar det arbetsrättsliga perspektivet med det beteendevetenskapliga för att skapa bredare förståelse för dynamiken kring misskötsamma individer. Anna menar på att kunskap i hur man på bästa sätt tar sig an ett svårt samtal ger trygghet och förtroende att agera när anställda beter sig olämpligt.

Vi får i denna artikel ta del av Annas kunskaper och erfarenheter kring svåra samtal och dessutom bjuder vi på en kortfattad guide till vad man kan tänka på under ett svårt samtal.

Men vi börjar med att titta på några exempel på vad som kan föranleda ett svårt samtal.

Oönskade beteenden

Oönskade beteenden betyder att du som ledare med största sannolikhet behöver ha ett korrigerande samtal som många upplever som ett svårt samtal.

Oönskat beteende kan visa sig på många olika sätt. Men den gemensamma nämnaren är att medarbetaren uppför sig på ett sätt som du inte accepterar. Bedömningen på vad som är oacceptabelt görs av dig som ledare.

Följande situationer är exempel på situationer där det kan vara nödvändigt för dig som ledare att kalla till samtal: 

• Någon form av brott mot lagstiftning, förordningar eller interna riktlinjer.
• En medarbetare mobbar eller trakasserar sina kollegor. 
• En medarbetare uppför sig på ett sätt som upplevs som obehaglig.
• En medarbetare utför inte arbetsuppgifter i enlighet med fastställda riktlinjer.
• En medarbetare kommer ofta för sent vilket kan leda till allt från stor irritation från kollegor till att det påverkar leverans/kunder. 
• En medarbetare är väldigt omtyckt av medarbetarna och påverkar företagskulturen positivt, men levererar inte i nivå med förväntningarna. 
• En medarbetare dricker för mycket eller har en beroendeproblematik.
• En medarbetare sköter inte sin hygien och luktar illa. Det kan hända att kollegor klagar vilket gör att du som ledare måste ta tag i saken och prata med medarbetaren. 

Intervju med Anna Wedin

Du har ju skrivit boken MUMlare är vi allihopa som handlar om svåra samtal. Hur fick du idén till boken?

Idén fick jag från alla de arbetsgivare som jag stöttar i mitt jobb som frågar hur de ska bete sig när de har personer som missköter sig. När jag frågar dem vad de hittills gjort så visar det sig ofta att de inte gjort så mycket alls. De har helt enkelt inte vågat ta samtalen. Jag ville förstå varför vi har så svårt att ta de svåra samtalen.

Varför tror du att det är så svårt för ledare att hålla de svåra samtalen med sina medarbetare?

Det som jag iakttagit i mina samtal med arbetsgivare är att många är oroliga för den känslomässiga reaktionen, det finns en oro för att personen ska bete sig aggressivt eller börja gråta. Men det finns även en osäkerhet på vad man har rätt att göra som arbetsgivare. Denna kombination tillsammans med den allmänna ovanan att ta denna typ av samtal leder till att många hellre pratar med andra om personens beteende istället för att ta det direkt med personen. I de fall samtal förs blir budskapet ofta otydligt för att ledaren drar sig för att vara konkret och tala klartext.

Vad är konsekvenserna av att undvika det svåra samtalet?

Att undvika det svåra samtalet kommer sannolikt att påverka andra negativt. Kollegor börjar att må dåligt, antingen för att den normbrytande personen tillåts agera på ett sätt som är oschysst eller för att en person som underpresterar sätter press på eller demotiverar kollegor. Det kan då leda till ineffektivitet, sämre resultat, och i värsta fall att medarbetare säger upp sig. Oftast är det de bästa medarbetarna som säger upp sig först för att de vet att de får jobb någon annanstans. Och det är inte helt ovanligt att det kommer grupper av medarbetare som hotar att sluta samtidigt om ingen förändring sker.

En annan konsekvens är sjukskrivningar, både hos kollegor som mår dåligt men även hos personen som är orsaken till problemen. 

Det finns så många olika negativa effekter av att inte ta samtalet. Därför är det bättre att som ledare äga situationen genom att ta tag i den. Det är både din rätt och skyldighet som ledare att ta samtalet. Se det som en win-win, kollegorna kommer att gynnas i och med en bättre arbetsmiljö och personen som är orsak till problemet får en möjlighet att förbättra sig.

Hur kan man förbereda sig inför ett svårt samtal? 

1. Skriv en agenda, en slags minnesanteckning av vad du vill ha sagt. Se det som en ledstång att hålla dig i om du blir nervös eller personen går till attack. Återgå till dina anteckningar när det behövs. Anteckningarna kan även  användas som underlag att lämna över till medarbetaren efter mötet.
2. Träna på hur du ska inleda samtalet för att minska nervositet. Det kan kännas fånigt att träna med en kollega men man har mycket att vinna på det. Det är bevisat att förberedelse leder till mycket bättre samtal.
3. Förbered konkreta exempel på det oönskade beteendet. Undvik hörsägen, “jag har hört att “eller “det är många som säger”. Istället bör du använda konkreta exempel som du själv upplevt.  

Vad bör man tänka på i ett samtal för att det ska bli framgångsrikt?

Försök att få samtalet mer som en dans än en brottningsmatch, genom att landa i er arbetsrelationen och att man vill varandra väl och respekterar varandra. 

Man kan börja med lite småprat för att bekräfta relationen men sedan är det viktigt att snabbt komma in på det som samtalet ska handla om. Följ agendan som du förberett och beskriv varför ni har samtalet, hur du ser på det och ge den andra personen utrymme att ge sin syn på saken. Och lyssna aktivt och empatiskt för att förstå den andre. Det är viktigt att visa att man har respekt för den andra personen genom att lyssna och försöka förstå.

Vad gör man om den andra personen blir helt tyst?

Om personen blir helt tyst kan man fråga om personen vill dela sin syn på det. Om personen fortsatt är tyst så försök att tolka tystnaden och vad den beror på så att du kan anpassa dig till situationen. Är personen chockad, ledsen eller arg. Ställ öppna frågor till personen för att ta reda på varför personen är tyst. Men vid fortsatt tystnad får du helt enkelt sammanfatta mötet och poängtera vad du förväntar dig för förändring. Beroende på situationen så kan man även lämna över en skriftlig erinran samt en handlingsplan. Notera i anteckningarna att personen satt tyst i mötet. Det kan nämligen tyda på en tendens till att förändring inte kommer att ske.

Om man som ledare får allvarlig feedback från en medarbetare om en annan medarbetare och den som ger feedback vill vara anonym. Kan man fortfarande använda sig av denna feedback i det svåra samtalet?

Jag tycker inte att man ska använda anonyma källor. En person som får konstruktiv feedback ska kunna förhålla sig till den. Det är också omöjligt för den utpekade personen att bemöta något som ges anonymt. Och i värsta fall kan det vara så att uppgiftslämnaren har en egen agenda och att informationen inte stämmer. Så var alltid varsam med information av personer som vill vara anonyma.

Försök istället att få med dig personen som vill vara anonym. Försök att få den att känna sig så pass trygg att de vågar dela med sig av feedbacken utan att vara anonym. Och förklara att du inte kan använda anonym information. Feedbacken behöver vara konkret och kunna bemötas. 

En ytterligare och mycket viktig orsak är att anonymt lämnade, icke konkreta påståenden inte kommer att ha något värde vid en arbetsrättslig prövning.

Hur kan vi få misskötsamma individer att förändras? 

• Börja med att få personen att förstå att något behöver förändras. Den insikten kan vara svår nog men är nödvändig. Var tydlig och ge konkreta exempel men var samtidigt inlyssnande och empatisk.
• Få personen att ta ett eget beslut att förändras: Det underlättar om du som ledare kan vara tydlig i vilka förväntningar som finns och vad som behöver förändras.
• Återkoppla kontinuerligt och stötta i förändringen. Om personen återfaller i sitt tidigare beteende så kan det bero på att den inte riktigt förstått vad den ska förändra. Förändringen kanske har skett för snabbt och utan förståelse, men det kan också vara så att personen inte ser det som tillräckligt viktigt att lägga energi på att ändra sig. Det krävs tålamod och mycket bekräftelse och återkoppling för att förändring ska ske. 

Om samtalet handlar om någon personligen, till exempel en medarbetare som luktar illa och det börjar påverka kollegorna mycket, hur hanterar man detta på bästa sätt? 

Det hör till mardrömssamtalen för en chef, mycket för att det sträcker sig in i det privata och personliga.

Börja med att säga att du behöver ta upp något som är jobbigt för både för dig och personen, men att det är nödvändigt att ta upp. Gå sen direkt in på vad det handlar om. Ställ frågor för att förstå, kanske finns det någon form av medicinsk åkomma som gör att personen inte luktar så gott. Försök få personen att förstå att du säger detta i all välmening men också för att det är jobbigt för kollegorna att veta hur de ska förhålla sig till det. Kolla även om personen behöver hjälp. Det kan finnas flera orsaker till lukten, svett, medicin, alkohol.

Till sist, vad är dina topp-tips när det kommer till svåra samtal?

1. Vänta inte – ta samtalet så snart som möjligt.
2. Var konkret i samtalet.
3. Glöm inte att återkoppla och följ upp för att se till att det sker en förändring.

Wndys tips på vad du ska tänka på under det svåra samtalet

• Lyssna aktivt: ge den andra personen chansen att uttrycka sina tankar och känslor. Var närvarande och undvik att avbryta. Visa att du lyssnar aktivt och vill förstå den andra personens perspektiv. Det visar respekt och öppnar upp för en konstruktiv dialog.

• Ställ frågor: ställ en fråga i taget och starta varje fråga med ett frågeord, till exempel vad, när, hur. Använd öppna frågor som inte kan besvaras med ja eller nej och se till att inte använda påståenden i dina frågor. Samtalet får inte kännas som ett förhör.

• Våga vara tyst: att vara tyst kan kännas obekvämt, men det ger tid för reflektion av vad som sagts. Dessutom är tystnad vanligt under svåra samtal så det är bra att lära sig att hantera stunder av tystnad även fast det känns obekvämt.

• Var tydlig: se till att beskriva konkreta beteenden. Informera om i vilka situationer de oönskade beteendena har uppstått och ge tydliga exempel. Ge din feedback så nära inpå beteendet som möjligt.

• Använd jag-form: när du ger konstruktiv feedback så använd jag-form, till exempel “jag upplever att”. Det minskar risken för att det ska kännas som ett påhopp. Istället delar du med dig av din uppfattning. Försök även att använda enklare och tydligare ordval för att undvika missförstånd. 

1. Följ upp: efter samtalet är det viktigt att följa upp för att se hur situationen utvecklas. Det visar att du bryr dig och är engagerad i att hitta långsiktiga lösningar.
2. Dokumentation: dokumentera alla samtal. Dels för att kunna hjälpa medarbetaren framåt och dels för att dokumentation krävs ifall ni inte löser situationen och ni blir så illa tvungna att avsluta anställningen. 

Att hantera svåra samtal är en viktig del av att vara ledare och chef. Genom att använda dessa tips lägger du grunden för att lyckas med dina samtal och att nå en win-win situation tillsammans med medarbetaren.

Detta är Wndy, HR-expertis när du behöver det

Behöver du rådgivning kring kartläggning av ditt HR-arbete, eller rådgivning kring mer specifika delar som att anställa personal, LAS eller andra personalfrågor? Vi på Wndy samlar allt det du som arbetsgivare funderar kring på vår hemsida. Läs mer om våra tjänster här.

Har du behov av professionell hjälp och personlig service så har vi HR-experter som kan hjälpa dig.